Aligner les leviers opérationnels

Dans la plupart des entreprises, les résultats économiques font l’objet d’une communication mensuelle et d’un affichage, généralement commentés par les managers et systématiquement par les employés. Ceux-ci, selon la compréhension qu’ils en ont, peuvent y lire les effets de la conjoncture, les conséquences des décisions des chefs (surtout quand ils sont mauvais), mais ils identifient sans doute plus rarement en quoi leur travail de chaque jour y a contribué.

Or la compréhension, par chaque employé, des leviers par lesquels son travail influe sur le résultat global est un facteur d’engagement et de performance souvent négligé. Car les indicateurs qui intéressent le CODIR dans sa mission de pilotage moyen terme ne peuvent servir comme tels au pilotage de la performance des différentes entités de l’entreprise.

Ce n’est pas la connaissance du taux de service client, qui va permettre à l’opérateur de fabrication d’agir pour l’améliorer. Mais lorsqu’il est clair pour lui que le respect du flux, dont il est responsable sur sa machine, a des conséquences sur la disponibilité des produits et qu’il identifie, dans son périmètre, des causes de non-respect de ce flux sur lesquelles il peut agir, il devient indirectement acteur d’un indicateur et du résultat de l’entreprise.

Il s’agit donc, à partir des indicateurs choisis par le CODIR pour piloter l’entreprise à moyen terme, que chaque entité, animée par son manager, définisse les leviers qui lui permettent par son action dans son périmètre d’optimiser les résultats du périmètre de l’entreprise .

Cet alignement est fondamental pour plusieurs raisons :

- Il permet de confier à chaque entité, une responsabilité propre à l’égard de la mission et des résultats de l’entreprise

- Il stimule l’engagement des employés chaque jour, en leur donnant la possibilité d’actions concrètes qui contribuent au respect de ses engagements

Enfin, il permet de (re)donner du sens au travail souvent déprécié par les tâches standardisées dont l’intérêt est parfois mal compris et le sens déconnecté de la finalité économique du business.

Dans ce processus d’alignement les managers ont un rôle clé : d’abord de faire travailler les équipes pour créer les connexions entre les niveaux et traduire en indicateurs opérationnels les indicateurs business et en second lieu de garantir que ces indicateurs déclenchent quotidiennement des actions ciblées pour que les ressources soient utilisées de façon optimale au service de la performance.
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