Transformer le management pour prévenir les risques psycho-sociaux

Selon une enquête de la DARES (direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques) sur les « Conditions de travail- Risques psychosociaux », publiée en 2016, 45 % des actifs déclarent devoir souvent ou toujours se dépêcher, 25 % devoir cacher leurs émotions ou faire semblant d’être de bonne humeur, 30 % signalent avoir subi au moins un comportement hostile dans le cadre de leur travail au cours des 12 derniers mois, 10 % disent devoir faire des choses dans leur travail qu’ils désapprouvent.
La prise de conscience de cette situation par les entreprises est réelle mais beaucoup ont encore du mal, une fois le diagnostic posé, à prendre des mesures qui permettront de réduire durablement les risques psycho-sociaux.
Ils ont un impact réel, en termes d’image et d’attractivité, mais également de performance pour les entreprises qui n’agissent pas : absentéisme, accidents du travail, démotivation et baisse significative de l’engagement avec les conséquences induites.
Il en comportent également bien entendu pour les personnes qui y sont exposées :
50 % des maladies cardio-vasculaires seraient causées par du stress et des risques psychosociaux, en particulier chez les cadres, risques de burn-out, isolement et rupture du lien social....

L’absence de capacité réelle à prendre des décisions dans son périmètre de responsabilité, le manque de clarté des organisations ou la difficulté à avoir confiance dans son avenir au sein de l’entreprise apparaissent comme des indices clairs que le mode de management et la qualité des managers sont à la fois une cause de ces situations et un levier pour les améliorer.

Pour développer la performance, on pense bien sûr à investir dans l’amélioration des outils de production, la mise ne place de méthodes, de process ou des technologies qui ciblent essentiellement la productivité.
Pourtant, la pérennité de la création de valeur passe d’abord par des choix managériaux clairs et assumés par l’ensemble de la ligne hiérarchique, auxquels l’essentiel des salariés aspirent :
- implication dans la stratégie de l’entreprise permettant aux salariés de participer à un projet qui les dépasse et d’identifier au quotidien les leviers dont ils disposent.
- adoption du parler vrai comme fondement des relations hiérarchiques ou d’équipe
- renforcement de la capacité d’initiative individuelle, acceptation de l’erreur comme un moyen de permettre au groupe de progresser dans son fonctionnement et dans sa cohésion (l’erreur admise et source de progrès développe la bienveillance),
- Clarification des modes de fonctionnements et des organisations, permettant à chacun d’exercer ses responsabilités avec un pouvoir d’agir correspondant

Et si nous étions là au cœur du rôle du manager, responsable en premier lieu de créer les conditions de l’engagement des équipes et favorisant un travail efficace et qualitatif ?
La réduction des risques psycho-sociaux impose en premier lieu de se questionner sur les fonctionnements managériaux, et d’accompagner les managers qui, parce que leur responsabilité est d’abord humaine, devraient avant tout être des experts en relations humaines.
Engager une démarche de transformation managériale n’est pas chose facile, cela implique d’abord pour les membres de l’équipe dirigeante de changer le regard qu’ils portent individuellement sur l’entreprise et les salariés. Cela prend du temps et ne satisfait pas immédiatement les actionnaires. Mais c’est un moyen de réduire les risques psycho-sociaux de manière pérenne.